1. ‘De que informações você precisa?’
Quer esteja conversando com um senador ou com um CEO, descobri que uma maneira infalível de tornar qualquer comunicação mais difícil do que o necessário é tentar ler a mente da outra pessoa.
É mais rápido e valioso perguntar quais informações a outra pessoa precisa, em vez de tentar adivinhar. Especialmente quando a pessoa na sua frente está tomar decisões com base no que você está compartilhando.
Lembro-me de ter feito esta pergunta ao senador John McCain uma vez durante um briefing de política externa. Sua resposta levou nossa conversa na direção que ele precisava – em vez de na direção que eu imaginava que seria útil para ele.
Você nem sempre obterá uma resposta direta. Às vezes, a outra pessoa não sabe de quais informações precisa. Mas perguntar, em vez de especular, prepara todas as partes para uma conversa mais produtiva.
2. ‘Há mais alguém que precise fazer parte desta discussão?’
Faço esta pergunta no início de cada reunião, especialmente se houver um elemento de negociação envolvida. Às vezes presumimos que a pessoa que está à nossa frente é quem toma a decisão final, mas nem sempre é esse o caso.
Perguntar especificamente quem mais precisa estar envolvido garante que todas as partes interessadas relevantes – e suas respectivas objeções, preocupações e perspectivas – sejam trazidas para a conversa desde o início, para que o que for acordado naquela sala possa avançar .
Se não fizer isso, você corre o risco de concordar com algo e pensar que está definido, apenas para descobrir que outras pessoas estão envolvidas nos bastidores. Então você pode ter que Começar do zero.
3. ‘Quem discorda?’
Sempre abro espaço para essa pergunta em qualquer conversa. Mesmo que pareça desagradável, não deixe para o fim, porque nesse ponto a maioria das pessoas na sala já terá se acalmado mentalmente e seguido em frente.
Esclarecendo as divergências permite que você lide com eles antes que seja tarde demais.
Ao debater as nossas reportagens na CIA, solicitámos sempre divergências porque elas tornavam o nosso argumento geral mais robusto. Em ambientes comerciais e corporativos, esta questão pode melhorar a estratégia final, porque dá a todos a oportunidade de dar a sua opinião.
Ser claro sobre as divergências permite que você lide com elas antes que seja tarde demais.
Uma maneira de suscitar divergências de maneira mais sutil ou segura é perguntar: “Se tivéssemos que bancar o advogado do diabo, quais seriam algumas das fraquezas aqui?” Dessa forma, você convida à discussão sem destacar ninguém.
Nunca presuma que o silêncio significa que todos estão a bordo. Tente procurar divergências individualmente, em grupo ou de qualquer maneira que puder, para que os argumentos possam ser resolvidos sempre que possível. Dessa forma, há mais adesão e menos atrito durante a execução do que for decidido.
4. ‘Não sei, mas vou descobrir e volto para você’
Em vez disso, dissemos: “Não sei, mas vou descobrir e voltarei para você”. Ainda uso essa frase em todos os meus trabalhos de assessoria e consultoria. É honesto e garante que estou apenas compartilhando o que sei, em vez de responder apenas para ter algo a dizer.
Muitas pessoas se sentem pressionadas a preencher o silêncio com respostas inventadas e ad hoc. Fazer isso pode quebrar a confiança, romper relacionamentos e prejudicar as organizações.
É o maior sinal de humildade e consideração quando você pode dizer com segurança o que não sabe.
Usar essa frase em minha carreira me rendeu a confiança de generais quatro estrelas, embaixadores, investidores, membros do conselho e muitas outras partes interessadas importantes. Eles podem não ter estado do meu lado quando iniciamos a conversa – mas estavam no final dela, porque sabiam que podiam confiar em mim para ser minucioso e ter convicção no que eu trouxesse para a mesa.
Rupal Patel Sua carreira a levou de salas de reuniões militares em selvas e zonas de guerra a salas de reuniões corporativas e palcos internacionais. Como analista e agente de campo da CIA, ela aconselhou generais quatro estrelas, ganhou medalhas de serviço em zonas de guerra e foi reconhecida pelo diretor da CIA pelo “apoio superior ao presidente dos Estados Unidos”. Hoje Patel é palestrante internacional, consultor corporativo e consultor executivo. Ela é formada pela Columbia University, pela University of Chicago e pela London Business School. Ela é Empreendedora Residente na London Business School e Alumni in Residence na Universidade de Chicago. Ela é autora de “Da CIA ao CEO: lições de vida não convencionais para pensar maior, liderar melhor e ser mais ousado.”
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